Tulosta
Patrian Hallissa sijaitsevan Helicopters-yksikön jatkuvan parantamisen malli tunnetaan nimellä HIP7. Kyse on läheisessä yhteistyössä asiakkaan kanssa toteutettavasta kehitystyöstä, jossa lähdettiin määrätietoisesti hakemaan uudenlaisia toimintatapoja ja uudenlaista kulttuuria ja päätettiin menestyä yhdessä asiakkaan kanssa. Työ käynnistyi toukokuussa 2015, ja tulokset puhuvat vahvaa kieltä.
Jerome Jaussaud, Airbus Helicopters ja Harri Majanmaa, Patria

Jerome Jaussaud, Airbus Helicopters ja Harri Majanmaa, Patria

Hallissa on näyttöä helikopteriosaamisesta jo pitkältä ajalta niin kokoamisesta, retrofit-modifioinnista kuin huolloistakin. Kokemuksesta ja kiistattomasta osaamisesta huolimatta yhteistyö asiakkaan kanssa ei ole aina ollut mutkatonta.

Jerome Jaussaud Airbus Helicoptersilta vastaa yhtiön External Final Assembly Lines -toiminnoista ja on työskennellyt Patrian kanssa vuodesta 2001.

– Emme olleet täysin tyytyväisiä tilanteeseen. Yhteistyösuhteessamme oli jännitteitä, eivätkä toimitusaikataulut aina pitäneet, Jaussaud luonnehtii lähtötilannetta.

Yksikönpäällikkö Harri Majanmaan mukaan vaikeudet Airbusin materiaalitoimituksissa koettiin yksikössä ongelmien pääasialliseksi aiheuttajaksi. Myös työn sujuvuus, tehokkuus sekä henkilökunnan työtyytyväisyys kärsivät.

Yhteinen tahtotila

Keskinäisen osoittelun ja syyttelyn sijaan Patria ja Airbus sitoutuivat yhdessä parantamaan tilannetta. Tavoitteena oli aito kumppanuus perinteisen alihankkijasuhteen sijaan. Tavoitteiksi asetettiin vastuunjaon selkiyttäminen, materiaalitoimitusten ongelmakohtien selvittäminen sekä Patrian sisäisten prosessien kehittäminen. Työ jaettiin edelleen viiteen eri kehitystyöryhmään avainsanoina läpinäkyvyys, luottamus ja vastuullisuus. Loppuasiakastyytyväisyys asetettiin etusijalle.

Käytännön työssä käytettiin hyväksi muun muassa Lean-metodeja niin yhteisissä kuin Patrian sisäisissäkin kehityshankkeissa. Airbusilla oli jo 10 vuoden kokemus Leanin soveltamisesta ja Patriallakin Lean-metodeja oli käytetty jo parin edellisen vuoden aikana.

Tietoa, intoa ja ideoita

Koska mitään uutta ei synny umpiossa, Patrialla lähdettiin panostamaan Lean-koulutukseen ja haettiin innokkaasti kokemuksia ja tietoa myös yhtiön ulkopuolelta esimerkiksi tekemällä opintomatka Airbusin tehtaalle Saksan Donauwörthiin.

– Vaikka meillä tehdäänkin modifikaatiota ja korjauksia uustuotannon sijaan, saimme silti paljon hyviä ideoita ja konkreettisia vinkkejä, joista esimerkkeinä materiaalin kulku varastosta suoraan asentajalle ja helikopterin teknisten ongelmien ratkaisumallit, kertoo asentajaryhmän tiiminvetäjänä työskentelevä Jukka Korja matkan annista.

Koulutusten ja opintokäyntien lisäksi prosessiin haettiin myös ulkopuolista asiantuntija-apua. Airbusin kautta mukaan tuli kokenut Lean-konsultti, joka ennen konsulttiuraansa vastasi NH90-tuotannon käynnistyksestä Saksan-tehtaalla. Arvovirta-analyysiin perehdyttiin kotimaisen asiantuntijan ohjauksella.

Visuaalisen johtamisen tekniikat ovat tärkeä osa päivittäistä työtä. Tauluille visualisoitu seuranta selkeyttää ja havainnollistaa sitä, missä mennään ja mitä on tekeillä. Työpäivät alkavatkin nykyään joka koneella lyhyellä 5–10 minuutin palaverilla taulujen äärellä. Erityisen tärkeää on etenemisen, laadun ja tehokkuuden mittaaminen ja nopea reagointi niissä mahdollisesti ilmeneviin poikkeamiin.

Asentajaryhmän tiiminvetäjät Jukka Korja ja Matias Rantala ovat perehtyneet Lean-menetelmiin myös osana erikoisammattitutkinnon opintojaan.

Asentajaryhmän tiiminvetäjät Jukka Korja ja Matias Rantala ovat perehtyneet Lean-menetelmiin myös osana erikoisammattitutkinnon opintojaan.

Ongelmista onnistumisiin

Yksi selvimmin esiin nouseva käytännön seikka on ongelmista raportoiminen. Yksikönpäällikkö Harri Majanmaa painottaa ongelmien käsittelyä ja sitä, että ongelmat päivittäisessä työssä joko ratkaistaan paikan päällä tai eskaloidaan ilman viivästyksiä ylöspäin seuraavalle portaalle, jotta ratkaisu löytyy mahdollisimman nopeasti.

– Asiat lähtevät etenemään heti ongelman ilmoittamisen jälkeen, ja nyt voi luottaa siihen, että ratkaisu tulee pian, vahvistaa myös asentajaryhmän tiiminvetäjä Matias Rantala.

Projektin aikana on saatu iloita onnistumisista. Esimerkiksi retrofitin alussa ns. NORIA-osien purkamisen ja lähetyskuntoon laittamisen viemä aika on lyhentynyt parista viikosta pariin päivään. Osien kuljetuksiin tarvittiin aikaisemmin toistakymmentä rekkaa, nyt ne lähtevät yhtenä kuormana Airbusille Ranskaan.

Uudet toimintamallit näkyvät myös kokoonpanon lopputarkastuksessa (Final Inspection) ennen kuin kopterit siirtyvät lentolinjalle koelennoille. Korjaushuomautusten määrä on liki puolittunut, ja korjauksiin käytettyjen työtuntien määrä on vähentynyt noin 40 prosenttia.

– Työn sujuvuus on meillä parantunut merkittävästi. Kun työtä voi tehdä ilman keskeytyksiä tai takapakkia, se näkyy myös työmotivaatiossa, toteaa Majanmaa tyytyväisenä.

– Haluamme olla luotettava ja joustava kumppani, jolle asiakas on aina etusijalla.

Ytimessä jatkuva parantaminen

– Kehitysprojekti on vaatinut paljon, mutta meillä on nyt yhteiset tavoitteet ja yhteinen näkemys asioista. Luottamuksen ilmapiiri, läpinäkyvyys ja joustavuus ovat aivan uudella tasolla, kertoo Jerome Jaussaud Airbus Helicoptersilta.

Haasteita ja eriäviä näkemyksiä aiheuttanut materiaalienhallinta on saatettu kuntoon. Pullonkaulojen tunnistaminen, yhteiset uudet prosessikuvaukset, materiaalikuvaukset ja aikataulut ovat sujuvoittaneet työtä merkittävästi. Patria lähetti yhden henkilön puoleksi vuodeksi Ranskaan tunnistamaan ongelmia sekä luomaan henkilökohtaisia verkostoja ja uusia toimintatapoja yhteistyöhön.

– Nyt meillä on yhteiset ja yhtenäiset KPI:t toiminnan mittaamiseen, ja voimme keskittää kaiken energiamme tulokseen. Odotamme ja uskomme, että HIP7-kehitysprojektin kokemukset, edut ja hyödyt näkyvät myös tulevassa yhteistyössämme ruotsalaisen asiakkaan kanssa, sanoo Jaussaud.

– Jatkuva parantaminen on täällä jo kaikkien DNA:ssa!